当互联网如同毛细血管般深入人们的生活，万物互联互通已成为这个时代的标志。在万物互联时代，手机、电视等任何产品都能成为智能终端，汽车同样如此。对于汽车行业而言，软件定义汽车（SDV）时代的到来已成必然。早在2019年，大众集团首席执行官赫伯特·迪斯博士便已提到，软件将占据未来汽车创新的90%。当软件成为汽车行业的主旋律，汽车产业格局必将被重新塑造。一面是声势浩大的造车新势力，一面是依托软件优势大举造车的互联网公司，传统车企的数字化转型可谓是迫在眉睫。

　　4月1日晚，在第四期的《中国汽车报》公益讲座中，来自全球软件咨询公司ThoughtWorks的企业架构与解决方案事业部汽车解决方案负责人陈勇，从战略与产品视角出发，运用“Playing to Win”的战略分析框架，从战略目标、竞争赛道、竞争策略、企业能力和支撑架构五个层面对传统OEM在SDV时代遇到的挑战进行了详细分析与解读，并对传统OEM如何转型指明了方向。

　　战略目标变化：从产品到软件服务

　　为了更好地分析SDV时代对车企的影响之大，陈勇选择了较有代表性的2010年与2030年两个时间节点进行对比分析。在他看来，2010年是汽车发展黄金时代的中间年份，很好地展现了一个OEM在发展自己汽车销售业务时的传统思路。而随着汽车软件E架构的不断完善，自动驾驶商业化落地的初步形成，到了2030年，软件定义汽车的场景将极大丰富化，汽车行业未来十年将迎来新的黄金发展期。

　　陈勇介绍到，企业在制定战略目标时通常要考虑激励性、可量化和竞争对手三个关键要素。2010年，中国汽车市场正处于蓬勃发展阶段，销量达到1389万辆，同时超越美国和日本成为全球第一大汽车销售国与生产国。在这种背景下，销量便成为传统模式下OEM制定战略目标的主要因素。

　　而到了SDV时代，汽车销量对OEM的影响呈现肉眼可见的下降。以特斯拉为例，特斯拉60%的估值均来源于其软件服务，汽车销售仅占40%。因此，SDV时代的OEM不再仅仅关注汽车销量本身，更多地是关注软件层面所获取的DAU/ARPU/CTR一系列产品运营数据，即日活量、平均用户销售额以及广告点击率等内容。

　　更值得一提的是，SDV时代，OEM的竞争对手将发生翻天覆地的变化，不再局限于汽车行业本身，而是扩展至更广范围的软件服务提供商。“以导航服务为例，我们经常看到滴滴司机会用手机APP导航，而不是用车载导航。这说明，在PK软件服务时，OEM们主要是和手机上的软件服务供应商进行PK的，并不仅仅是其他汽车品牌竞争对手。”

　　竞争赛道变化：由点到面

　　目标明确后，企业又要如何确定竞争赛道呢？陈勇表示，传统模式下的OEM在思考这一问题时，通常以STP（战略营销）策略为基础，即先细分市场，再找目标人群，最后给产品设计详细定位。这种特定人群的产品形态定位方式，使得传统OEM更关注销售漏斗，即在用户购车过程中，追踪用户的认知、了解、进店、购买和复购。若用户认知不足，那企业就会选择大量投放硬广、软广。如果其他方面有所欠缺，OEM均会采取特定策略逐个击破。在陈勇看来，这种模式下OEM只能了解这些相互独立的点，无法真正触及这些阶段之间究竟发生了什么。

　　而在SDV时代，得益于大量的用户行为数据，传统人群细分方式将进入微观人群细分阶段，即从简单的4-5种分类扩展至几十甚至上百的细分类型。其次，产品形态上，SDV时代的OEM将会更加关注用户场景内容。企业在产品设计时更多地思考如何让用户在不同场景下更好地享受软件服务。

　　陈勇认为，当软件成为至关重要的内容，用户将与软件不断发生高频接触。那么，从获取用户到用户在软件上活跃，再到转化为销售收入，不再是销售漏斗中相互独立的“点”，而是一条连贯的线甚至一整个面。OEM一个关键的课题就是，要从线、面的角度研究用户行为及其背后的逻辑，思考在生命周期中如何让销售漏斗更加符合企业预期。

　　竞争策略变化：从价值定位到获取的全方位转型

　　关于企业如何在特定赛道中取胜，陈勇表示，这需要从企业的价值定位、价值创造和价值获取三个角度出发。传统模式下，OEM通常会针对细分人群的特点对产品进行定位。并通过两种策略实现价值创造。一种是差异化策略，即在产品的研发与营销中强调产品和品牌形象的独特性与差异化。另一种是成本性策略，强调以低成本的制造与高效的供应链体系保证成本领先。最后，在价值获利上，传统模式下的OEM通常采取较单一的商业模式，即产品/服务销售。

　　对于SDV时代下的OEM而言，当软件需要应对用户成千上万种场景需求时，价值定位就不再单一，每个产品的价值定位都有其独特性。此时，企业需要结合自身优势为用户提供差异化的体验。如特斯拉，在导航服务上，用上帝视角PK手机上的高德地图与百度地图，为用户带来全新体验。

　　价值获取层面，由于场景的多元化，OEM的商业模式也不再局限于产品/服务销售，逐步走向多样化道路。陈勇介绍到，特斯拉的自动驾驶服务就是从原来的一次性销售走向了订阅模式。如今还有把硬件预埋，让用户之后进行开拓的商业模式。而随着自动驾驶的不断成熟，未来用户也可以让自己的车在闲置时出去赚钱，开启P2P模式。

　　企业能力变化：单一价值链到全生命周期管理能力的转变

　　企业能力是企业在竞争赛道中获胜、实现战略目标的关键。传统模式下，车企的价值创造者就是相应的职能部门。因此，传统OEM在进行能力建构时，更关注价值链上的能力塑造。陈勇介绍到，当进行产品设计时，传统OEM通常容易陷入两种极端。一是产品经理对自己的产品盲目自信，即便在市场中未能得到较好的结果，但依旧“不到黄河心不死”。另一种极端是各部门推脱责任。由于传统OEM是由职能性部门组成的组织结构，当产品在某些关键决策点需要拍板时，没有一个职能部门能够站出来拍板，这同样会导致产品的失败。

　　进入SDV时代，企业能力将发生翻天覆地的变化。陈勇将SDV时代下OEM的能力构建分为了四个阶段。在最初的愿景切入与产品设计阶段，陈勇强调，OEM必须要打开想象力，采取先发散再收敛的思路，将问题域与解决方案域分离。此外，在产品定义上，OEM必须具有极强地用户同理心，了解用户的真正需求，而不是关起门来自己猜测。

　　到了构建阶段， OEM必须保证自己的产品迅速进入市场，去验证产品能否解决用户需求。之后再去验证产品能否打开市场。这两点得到验证后，产品才可能进入最后阶段——成长期和成熟期。在成长期，产品需要不断演进，持续更新迭代，这要求OEM构建起精细化运营的能力。在产品的不断演进中，OEM需要做到识别用户的需求点、价值点，反馈到产品定义环节中，构建自己新的产品功能和方向。

　　企业架构变化：消除职能孤岛，搭建现代化企业架构

　　传统造车领域，通常采取智能型组织架构，设置研发、销售等组织。在这个组织流程下，每个部门都会建立自己相应地IT系统，比如MES、DES和CRM等。在建设过程中，这些系统很容易逐渐形成烟囱型结构。单独的系统越建越高，但相互间没有打通联系，因此导致职能孤岛的出现，无法从整个用户生命周期的层面理解用户需求。

　　SDV时代，功能型组织将被跨功能组织所代替。产品经理、开发人员、测试人员等不同角色的出现，要求不同团队之间必须达到相互协同的规模化敏捷。此时，产品研发的思路由项目制转向目标导向的产品制，即在产品制作过程中如何更好地实现顶层目标。此外，营销团队的搭建对于OEM来说也至关重要。

　　在IT层面，OEM需要建立一个面向产品集的前中后台策略。前台层，OEM需要关注多种触点下用户的体验有何不同，发掘每一个触点的定位以及其在用户生命周期中的角色。中台层，产品质量、业务创新和生态赋能成为关键。OEM必须将固有的业务逻辑域创新能力沉淀下来，巩固产品与业务。另外，要为软件开发者提供更多地赋能工具，搭建更迅速、更低成本的软件开发生态。后台层则要考虑业务支撑和稳定性。

　　机遇与挑战并存的SDV时代

　　“在SDV时代，软件服务会占据重要地位，而支撑软件业务的汽车电子领域也会占据较大比重。此外，支撑软件与电子业务的供应商和产品体系都会扮演更重要的角色。一个传统OEM会向着软件企业的方向发展，汽车产业生态必将发生全方位的重构。”陈勇表示。

　　在陈勇看来，“软件定义汽车”对于传统OEM而言，既是挑战，也是机遇。从宏观角度上看，在这个过程中，传统OEM会在战略目标、赛道、策略、能力构建和支撑结构上遇到重重挑战。首先是赛道发生变化。传统OEM跳脱出以往熟悉的汽车制造领域，需要走入别人更加擅长的软件开发赛道。其次是玩法变化。传统模式下的产品开发思路已经不再适用于SDV时代，传统OEM如何转变思维，是一个巨大挑战。最后是规则变化。SDV时代，传统OEM开始和软件厂商进行竞争，怎样塑造和利用自己的优势是传统OEM需要深思的问题。

　　不过，软件定义汽车同样为传统OEM带来更多发展空间。软件所带来的成百上千的场景及其附加值，是汽车产业迎来新黄金时代的机遇。传统车企在当前汽车硬件销量逐渐下滑的趋势下，可以选择开发软件层面，维持自身发展。

　　陈勇表示，在SDV时代，传统OEM若想实现“大象转身”，必须要不断试错。如果采取相对保守的态度，就可能错失先机。而如果企业采用比较激进的态度进行转型，又会对传统业务产生较大影响，给企业当前发展带来冲击。因此，在他看来，对于传统OEM而言，相对稳妥的转型方式是从智能座舱等创新领域入手。这些领域与企业传统的业务耦合度较低，以这些领域为转型试点，对传统业务的冲击较小。此外，在试点过程中，也能逐渐培养传统OEM所欠缺的SDV时代下的组织与IT能力。